#Agile, #Holacracy, #Sociocracy, #Teal en #Cyan Organisaties

Toen ik de geïllustreerde versie van het boek Reinventing organisations las, had ik helemaal niet het gevoel dat ik een zwaar management boek rond organisaties aan het lezen was. Mede door de levendige tekeningen  van Etienne Appart, het heldere en éénvoudige taalgebruik van Fréderic Laloux en de praktijkvoorbeelden las ik het zeer toegankelijke boek in één ruk uit (om eerlijk te zijn 3 rukken).  De titel van één van de hoofdstukken “Het hoeft niet moeilijk te zijn” vat dat gevoel perfect samen. Ik vertel dikwijls dat het om gezond boerenverstand gaat, de nieuwe rage van sociocratie, holacratie, management 3.0, agile organisaties. En dat blijkt nu ook weer. Wel is het niet altijd evident om het hiërarchische denken waar ik in groot ben gebracht achter mij te laten of er mij er zelf bewust van te zijn dat dit soms overneemt.

Om jullie alllen mee te laten proeven van dit geweldige boek, breng ik hier enkele quotes uit Reinventing organisations samen. En om iedereen aan te zetten dit te lezen en toe te passen natuurlijk. Een pleidooi voor zelfsturing, heelheid (loslaten van je ego) en evolutief doel (het niet vastspijkeren van je missie en doelen als organisatie doel), in de woorden van Fréderic Laloux. Ik beschrijf ook hoe ik dit ervaar in mijn job als IT consultant. Op het einde maak ik een korte vergelijking met het Agile Manifesto.

Hiërarchie

“Een verhouding baas-ondergeschikte brengt ons er vaak toe ons als ouders en kinderen te gedragen, waar ondergeschikten opstandig zijn en klagen en waar bazen zich ergeren aan het zogenaamde onvolwassen gedrag van de mensen aan wie ze leiding geven.”

Soms voel ik mij binnen mijn bedrijf als een kleuter die braaf naar de meester moet luisteren omdat zij of hij zogezegd “hiërarchisch” hoger staat in mijn bedrijf of meent dat hij of zij belangrijker is. Of als IT consultant enkel moet knikken naar wat de klant zegt of wilt, zelfs als die weinig respect toont voor mij als mens.

verloning-en-bonus

De klassieke verlonings- en beloningsaanpak binnen hiërarchisch gestructureerde bedrijven. Diegene die het hardst ropet wordt het meest beloond. Een hele weg af van open in groep kunnen bespreken wie recht heeft op opslag of een beloning, zoals men o.a. bij Buurtzorg doet in Nederland. 

“Zoals bij veel andere praktijken, dwingt de wijze waarop zelfsturende organisaties met de beloning omgaan, ons volwassen te worden en ons ook zo te gedragen”.

Zelfsturende organisaties en adviesmethode

” Je kunt je verschuilen voor een baas, het is veel lastiger je te verschuilen voor je collega’s.”

Bazen zijn bang dat de werknemers hun deadlines niet gaan halen en dus leggen ze hun een keurslijf op waarin ze moeten presteren en ook kunnen beoordeeld en eventueel gestraft of minder beloond kunnen worden. Velen lukken erin om toch goed te staan bij de baas, ondanks dat collega’s daar anders over denken. Technieken zijn een grote mond opzetten, halve waarheden verkondigen, iemand anders zijn idee inpikken om toch maar die beloning te krijgen. De baas die in deze graaicultuur is grootgebracht zal dit niet zien, de collega’s waar hij dagelijks moet mee werken wel.

“Het doel is niet om iedereen even krachtig te maken, maar om iedereen zo krachtig mogelijk te maken.”

We willen niet van iedereen dat ze alle nodige skills en eigenschappen hebben. We willen wel dat de mensen hun natuurlijke talenten ontplooien en openstaan om andere wat meer te ontwikkelen. Mensen zijn dikwijls ofwel wiskunde-wetenschappen gericht, literatuur-cultuur gericht of eerder sociaal. We gaan niet mensen die uitgesproken wetenschappelijk zijn aangelegd verplichten om enkel in een omgeving te werken waar cultuur of zorg voor anderen een belangrijke rol spelen. We zullen hun natuurlijke talent laten ontplooien maar hun ook laten evolueren in andere talenten die ze minder uitgesproken hebben. Het maakt ons als mens enkel maar completer. Dit kan men ook toepassen binnen de IT wereld, dat er een minder sterke scheiding komt tussen de klassieke disciplines (analist, designer, architect, tester, ondersteunende functies, coach). En het laat ook toe om mensen in te zetten bij meerdere opdrachten want hoe meer skills hoe groter de kans op een matching met een IT opdracht.

Innerlijke zelf of ego?

ego-en-heelheid

Verschillende jaren volgde ik yoga lessen in Mechelen bij Yoga niketanDe voorzitter Atma Muni vertelde dikwijls dat we moeten leren ons ego los te laten dat goed wil over komen, erkenning en succes nastreeft. We spelen allemaal verschillende rollen in de maatschappij: man, vrouw, vader, zoon,  klant, leverancier, leidinggevende, consultant, korporaal, leraar, leerling. Probeer je diepere zelf terug te vinden, dat je subtiele signalen geeft door het door ons westers denken zo verketterde lichaam. Maar mensen zijn dat contact met hun innerlijke zelf ergens kwijtgespeeld. Ze zijn enkel nog rationeel, maar de vrouwelijke kant die in elk van ons zit (emotioneel, intuïtief, spiritueel) wordt weggedrukt, want hiermee krijg je geen opslag of wordt je gewaardeerd op het werk.

Een gelijkaardige ingesteldheid vindt je bij Fréderic Laloux.

Ons ego

“Je dient je te gedragen en hier naartoe te komen niet zoals je bent, maar op een bepaalde, vooraf vastgestelde, acceptabele manier.”

Dit zie je ook letterlijk in de kledij van mensen. Managers zonder stropdas of strikje zijn softies, als business consultant moet je in pak solliciteren. Zekere als je tot de “big four” behoorde. Hoewel ze net van school en cursus kwamen konden ze menig hoog kader bekoren met hun big bang aanpak van “Alles moet nu veranderen want vroeger werd alles verkeerd gedaan”.

“Vreemd genoeg leren we in de meeste organisaties dat je met je ego op het werk welkom bent”.

bus

Niet je diepere zelf wordt geapprecieerd of gestimuleerd. Laat staan dat je emoties toont of voortgaat op je intuïtie in plaats van op harde feiten en cijfers. Probeer maar eens in een vergadering met klanten of management je intuïtie te volgen of te zeggen dat je het niet weet. En we hebben veel ego’s en allen willen ze aan het stuur zitten van de bus. Wanneer ikzelf een beslissing moet nemen, vechten de ikken in mij ook om aan het stuur van de bus te zitten. Er is mijn rationele ik die alle risico’s opsomt en nadelen en voordelen afweegt. Mijn ondernemende ik zal mij zeggen: “Ga er gewoon voor en we zien wel waar we uitkomen”. Een andere ik vreest van af te gaan en heeft schrik van de reactie van anderen. Voice dialogue leert die verschillende ikken te benoemen en ze allemaal aan het woord te laten. Maar uiteindelijk zal je diepere zelf de beslissing moeten nemen, na het luisteren naar alle ikken en hun argumenten. Mettertijd leer je zelf beslissen en  niet telkens één van die ikken die het hardst roepen.

“Het is eenvoudigweg zo, dat, wanneer we onszelf afsnijden van onze diepere facetten, het ego het enigste is wat er overblijft van ons.”

En dat ego brengt je niet dichter bij een betere wereld of bij je innerlijke zelf, dat door al het geruis, drukte, lawaai, sociale druk geen contact meer kan maken met onszelf. Creativiteit en goede beslissingen hebben tijd en soms rust nodig om te kunnen openbloeien. In een omgeving waar ikken vechten voor erkenning kan dit moeilijk gedijen.

Heelheid

“Sommige organisaties hebben gemerkt dat het werk een prachtige plek kan zijn om stukjes van onszelf te ontdekken waarvan we niet wisten dat ze er waren.”

Toen ik begon te werken in 1988 dacht ik dat ik nu wel eens zou zien hoe men professioneel werkte in de bedrijfswereld. Ik was verwonderd wat die mensen allemaal konden: strategieën voor een hele organisatie met KPI’s definiëren, offertes en planningen opstellen. Wat een kennis en talent moesten die mensen niet hebben. Het duurde mij jaren om te doorzien dat deze mensen niet intelligenter waren dan ik. En nog eens jaren vooraleer ik mezelf durfde te zijn en voor mijn waarden opkwam, ook binnen een werkcontext. Dat je niet alles op voorhand kon weten of beschrijven. Ook toen ik, die dacht en gezegd was dat ik niet creatief was, ook mijn muzikale en schrijftalenten ontdekte.

“Hier kan ik mezelf zijn.”

“Maar stel je eens voor dat niet alleen jij maar alle collega’s op het werk liefde en zorgzaamheid zouden tonen. Hoeveel meer zouden we van het werk gaan genieten?”

“Dat is naïef” hoor je dikwijls, niet iedereen zal zijn ego kunnen afgooien. Nee dat klopt, maar ik laat mij nu zo veel mogelijk omringen door mensen die dat wel kunnen.

wortel

Veiligheid

“Compleet verschijnen op het werk is riskant. Iedereen kan onze eigenheid zien en we stellen dit meest gekoesterde zelf van onszelf bloot aan mogelijke kritiek, spot, of afwijzing” over waarom een veilige omgeving aanbieden op het werk cruciaal is om onszelf te durven tonen zoals we echt zijn.

In een charter van de non-profit organisatie Resources for Human Development is het volgende opgenomen:

“Iemand neerhalen met vernederende taal en gedrag  (…) is onacceptabel. Iedereen die dergelijk vijandig gedrag tegenkomt, heeft het recht en de verantwoordelijkheid om het aan de kaak te stellen.”

Ik herinner mij dat ik door een klant werd gevraagd om mijn verlof in te trekken om support te doen voor een applicatie. Ik zag dit helemaal niet zitten en de man besloot mijn baas op te bellen om mij op die manier te dwingen. Jef antwoordde de klant: “Klanten zijn belangrijk voor ons maar onze consultants nog meer.” en ik mocht op vakantie vertrekken.

We gebruiken onze ego’s als we voelen dat we geen gelijk halen, door ons harder op te stellen in vergaderingen. Wanneer we ons echt tonen zoals we zijn bestaat inderdaad het gevaar dat men je naïef, soft, overgevoelig en instabiel vindt. Waarop ons ego zich weer zal willen manifesteren. Indien we in onze werkomgeving niet worden gestimuleerd en gesteund om onszelf te zijn, bestaat het gevaar dat onze ego’s terug overnemen. Ik betrap er mij dikwijls op dat als ik met mijn standpunt de anderen niet kan overtuigen, ik sneller begin te ademen en mij defensief opstel. Ik heb nog een lange weg af te leggen zeker?

 

Evolutief doel

img_2210

“Stel dat we de toekomst niet meer proberen af te dwingen. Stel dat we gewoon eens zouden meedansen met wat zich wil aandienen.”

“Het is de rol van de CEO om te analyseren wat er in de wereld gebeurt, zodat hij een winnende strategie voor de toekomst kan bedenken.”

“Management is tegenwoordig gebaseerd op het verlangen de toekomst te voorspellen en te controleren”.

Weekends en lange dagen heb ik gespendeerd in het lezen van een lijvig lastenboek om een alles sluitende offerte en planning met mijlpalen en budget op te maken. En om dan nog even onder de prijs van de concurrent te duiken. Terwijl we wisten dat we onszelf wijsmaakten dat we alles begrepen, laat staan juist interpreteerden. Het resultaat was dat ofwel de klant ofwel de leverancier hun broek gingen scheuren, afhankelijk van wie het best kon onderhandelen en/of zijn zienswijze doordrukken. En van de verkopers kreeg ik te horen dat ik al zo veel facturatie en voorraadbeheer modules had gemaakt en dus best bekwaam was om dat correct in te schatten. En o wee mij als het te laag was ingeschat. Ik voelde dat dit niet werkte maar aangezien alle anderen ook zwegen, deed ik mijn uiterste best om alles op voorhand te voorspellen. Ik voelde dat het onmogelijk was maar wilde niet afgaan bij de collega’s en/of mijn baas en had schrik om tegen hen in te gaan.

“De enige manier om te overleven is elke kans te pakken om meer winst te maken en het marktaandeel te vergroten voordat de concurrenten dat doen.”

Onze oprichter stelde altijd dat het een harde wereld daar was buiten en dat het ons “bloed, zweet en tranen” zou kosten om te overleven in deze harde wereld. Gelukkig behandelde hij zijn personeel wel op een heel menselijke manier.

“Oprichters en CEO’s als Buurtzorg, FAVI of RHD (…) neigen ertoe de organisatie niet te zien als een machine, maar als een levend organisme dat beschikt over eigen energie en een eigen gevoel van richting en dat in de wereld een eigen doel tot uitdrukking heeft te brengen”.

“Hoe kan een organisatie haar organisatie voortduren verfijnen? Daar zijn enkele manieren voor. De eenvoudigste is : doe niets bijzonders. Laat de magie van de zelfsturing haar werk doen”.

“De eenvoudigste manier om aan te voelen en in te spelen? Laat het gebeuren …”

“Met begrotingen, targets en prognoses is alles onder controle”.

Omdat ik bang was om iets te vergeten, schreef ik metersdikke analyses waarin alles waar ik aan dacht stond opgeschreven. Op basis daarvan konden we dan een “spijkerdichte” planning opstellen voor het vervolg van het project. En hoe meer dit niet het geval bleek, hoe meer we alles nog meer in detail probeerden vast te leggen. Om dan naar een omgeving te gaan waar loslaten belangrijk is en het te laten gebeuren is in het begin niet gemakkelijk. Maar al die planningen en prognoses geven je een vals gevoel van zekerheid en laten je niet toe om de beste oplossing te ontwikkelen en jezelf aan te passen aan veranderende behoeften. We denken dat we de complexiteit van een IT project kunnen vastleggen, maar minder is waar. Voortschrijdend inzicht en bijsturen zo snel als het kan geven meer zekerheid dat je de goede weg bent ingeslagen of een andere weg moet inslaan.

“En gaandeweg hebben de CEO’s van de onderzochte organisaties een nieuw, samenhangend organisatiemodel tot leven helpen komen dat over heel de wereld mensen inspireert om zich een krachtiger, meer bezielde en zinniger toekomst te kunnen voorstellen.”

Agile?

Wanneer we het Agile Manifesto lezen herkennen we, weliswaar op een andere schaal (product teams in plaats van organisaties), veel van de principes die in dit boek ook voorkomen:

  • Zelfsturing: “Individuals and interactions over processes and tools” en we hoeven niet uit te leggen dat zelfsturende, liefst multi-functionele teams één van de fundamenten is van agile werken.
  • Heelheid past ook volledig in het statement “Individuals and interactions over processes and tools“. Het is juist de bedoeling van in een open sfeer en een omgeving van vertrouwen te werken tussen de business, de product owner en het team analisten, ontwikkelaars, designers, testers en support team. Agile stimuleert iedereen om bij de minste twijfel over iets of indien er verbetering mogelijk is, dit ook te melden. Deze vertrouwvolle omgeving brengt ons ook dichter bij ons innerlijke zelf, zonder dat we een rol moeten spelen. Zoals wanneer de junior ontwikkelaar geen opmerking durft geven aan de ervaren technische architect of de onervaren tester die een fout gevonden heeft in de analyse en dit niet durft te melden aan de senior analist. Agile werkt enkel in een sfeer van transparantie, openheid, respect en vertrouwen. Zonder dat kan je niet naar deze nieuwe vorm van samenwerking groeien. Niet alle voorwaarden moet van in het begin ingevuld zijn, maar de intentie om er te willen geraken is onontbeerlijk.
  • Evolutief doel komt perfect overeen met “Responding to change over following a plan“. Geen up-front analyses meer en dan in silo’s dit ontwikkelen, testen en uitrollen. Geen vastgespijkerd plan maar experimenteren, feedback verzamelen en waar nodig aanpassen. 

Het is ook veel gemakkelijker om stap per stap dit nieuwe denken toe te passen binnen teams, maar indien het top management zich hierin niet kan vinden blijft het zeer moeilijk om dit ingang te laten vinden in je organisatie.

Ik wens jullie allemaal veel plezier en levensvreugde bij het heruitvinden van jullie organisaties en teams.De weg van het streven naar je doel is veel mooier dan van het uiteindelijk bereiken van je doel. Evolutief doel, inderdaad!

Advertisements

Author: hadriansagilewall

https://www.scrumalliance.org/community/profile/gmoreau2

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s